Ykkösvinkkini painopistealueeksi vuonna 2014 on Lean –toiminta sekä metodologia. Siinä on niin sanotusti enemmän ideaa ja enemmän takeita paremmista tuloksista kasvuyhtiöissä kuin missään muussa tällä hetkellä tarjolla olevassa koulukunnassa tai viitekehyksessä.
Olemme läpi teollisuushistorian tottuneet kasvattamaan yhtiöitä hyvin suunnitelmallisesti. Myös sijoitustoiminta kasvaviin yhtiöihin on perinteisesti pohjautunut liiketoimintasuunnitelmiin ja tarkkaan mietittyihin sekä strategian että operaatioiden valintoihin. On korkea aika heittää näitä vanhoja, eltaatuneita, uskomuksia romukoppaan. Vuonna 2014 pitkän kaavan mukaan kirjoitetun klassisen liiketoimintasuunnitelman yhteys kasvuyhtiön todelliseen menestykseen ei koskaan ole ollut ohuempi. Maailma muuttuu tänä päivänä merkittävän nopeasti, eikä tahti ole hidastumaan päin. Olemme historiallisesti tottuneet paljon staattisempiin ympäröiviin olosuhteisiin. Tilanteisiin jossa on merkittävää ennustettavuutta, ja usein verkkaisesti, sekä pienin yksittäismuutoksin muuttuva toimintaympäristö. Olemme voineet luottaa siihen että kannattaa suunnitella hyvin ja tarkasti – sekä siihen että sitten kun meillä on hyvä suunnitelma niin se kannattaa myös toteuttaa tarkasti. Jos olemme epäonnistuneet olemme usein voineet löytää syyn tähän joko puutteellisesta suunnittelusta tai puutteellisesta hyvän suunnitelman toteutuksesta. Tämä ei ole ollut enää totta eikä ns. ”käypä tapa toimia” pitkään aikaan, eikä tule sitä enää jatkossa missään nimessä olemaan. Etenkään siis kasvuyhtiöiden tapauksessa.
Hyvä suunnittelu edellyttää olosuhteita mitä nykypäivän kasvuyhtiöllä ei ole olemassakaan. Pitäisi tuntea toimintaympäristön lisäksi asiakkaan tarvepohjainen ongelma erinomaisen hyvin kaikkine sen eri vivahteineen. Sen lisäksi pitäisi tuntea toimitettava ratkaisu, kaikkine ominaisuuksineen, niin ikään täydellisen hyvin. Jos tämä tieto löytyy niin onneksi olkoon: sitten voit suunnitella kutakuinkin siten kuten klassinen liiketoimintasuunnitelma opettaa. Kasvuyhtiöt joskus tuntevat asiakkaan tarvepohjaisen ongelman aika hyvin. On kuitenkin harvinaista että kasvuyhtiö samaan aikaan voisi sanoa tuntevansa tämän ongelman täydellisen ratkaisun. Alkuvaiheen kasvuyhtiö on vielä pahempi: ei pelkästään ratkaisu ole tuntematon (tai vähintään suuria epävarmuustekijöitä sisältävä) vaan sen lisäksi myös asiakkaan ongelma on tuntematon. Jokainen rakettimaisesti kasvava startup on alkanut juuri tästä tilanteesta: tuntematon (tai vahvistamaton) ongelma, ja tuntematon (tai vahvistamaton) ratkaisu. Yhtälön molemmat puolet ovat auki. Tällaisessa tilanteessa tarkan klassisen liiketoimintasuunnitelman kirjoittaminen on hienoa fiktiivistä kirjallisuutta ja se kuuluisi divarin fantasiakirjojen osastolle suoraan. Monelle kasvuyrittäjälle liiketoimintasuunnitelmien kirjoittaminen onkin enemmän vain harjoitus jäsentää omia ajatuksiaan hetken aikaa – suunnitelmiin ei kuitenkaan koskaan uskota ja ne heitetään heti valmiina roskikseen. Vanha klassinen tapa suunnitelma liiketoimintaa on yksinkertaisesti aivan liian aikaansa elänyt ja staattinen vastaamaan nykypäivän kasvuyhtiöiden tarpeisiin. Tästä päästään myös siihen että jos sijoittajan ominaisuudessa peräänkuulutat kasvuyhtiöltä klassista liiketoimintasuunnitelmaa, olet valitettavasti täysin väärässä. Pyyntösi kohteena olevat kasvuyrittäjät varmasti hiljaa miettivät että mihin museoon sinut pitäisi ilmoittaa osaksi pölyttyneitä kokoelmia.
Olen itse yrittäjänä esittänyt ja neuvotellut läpi nyt 14 kierrosta riskirahaa eri yhtiöilleni vuosien varrella. Sen lisäksi olen vuosia toiminut itse riskirahoittajana, tehden pienimuotoisia sijoituksia eri instrumentein noin 15 yhtiöön vuosien varrella. Olen myös Finnish Business Angels Networkin, Fibanin jäsen. Vuoden 2006 jälkeen en ole kirjoittanut yhtiöilleni enää klassisia liiketoimintasuunnitelmia – eikä se ole missään vaiheessa estänyt onnistuneesti riskirahoituksen hankintaa. Myös itse rahoittajana en ole enää noin 10 vuoteen pyytänyt arviointini kohteena olevilta yhtiöiltä klassista liiketoimintasuunnitelmaa. Sitä ei yksinkertaisesti enää tarvitse: ei kasvun välineenä, eikä sijoitusten arvioita helpottavana dokumenttina. Sen sijaan hyvä pyydettävä dokumentti tänä päivänä on Lean Canvas – yksisivuinen aukeama joka kuvaa koko yhtiön toiminnan ajateltuna Leanisti. Ja mikään ei edelleenkään voita vanhaa kunnon suoraan keskustelua yritysjohdon kanssa. Ihmiset tulevat aina olemaan kenties se tärkein elementti kasvun takana.
Lean –metodologiaa todella tarvitaan vanhan liiketoimintasuunnittelun tilalle ja rinnalle. Lean metodologialla on monta henkistä perintöä ja pioneeria jotka ovat sitä vuosien varrella kehittäneet. Tämän hetken kärkiajattelu Lean metodologian puitteissa yhdistää ainakin kolme koulukuntaa: Toyota konsernin ”Lean Manufacturing” ajattelun josta on sittemmin kehkeytynyt koko Toyotan johtamisjärjestelmä. Pentagonin tutkimusosaston DARPA:n ”Lean Innovation” ajattelun jota he ovat ansiokkaasti kehittäneet puolustusteollisuuden hankkeissa jo 1960-luvulta saakka. Darpa on saanut tällä metodologialla huikeita edistysaskelia aikaan: he ovat kehittäneet mm. Internetin perustan, GPS paikannuksen perustan, sekä useita läpimurtoteknologioita liittyen mikropiireihin, lämpökameroihin, satelliitteihin, ja robotiikkaan. Kolmas Lean koulukunta on eritoten Stanfordin yliopiston kehittämä Lean Startup metodologia joka soveltaa samaa tapaa ajatella eritoten kasvuyhtiöiden hyödyksi. Näistä yleisesti Lean Innovation –ajattelu sopii parhaiten suuryhtiöille, keillä on kasvava paine vastata kovaan kilpailuun ja tehdä jotain aidosti uutta, kun taas Lean Startup –ajattelu soveltuu parhaiten suuryhtiöitä haastaville kasvuyhtiöille.
Urani aikana olen toiminut sekä kasvuyhtiöden johdossa että pienten pörssiyhtiöiden ylimmässä johdossa ja hallituksessa. Jopa suurellekin yhtiölle nimenomaan Lean Innovation -ajattelu soveltuu kokonaisten muutoksen veturiksi ja tarjoaa todistetusti toimivan keinon muokata yhtiön rytmistä ja kilpailukyvystä aidosti 21. Vuosisadan haasteisiin vastaavaa. Koen henkilökohtaisesti käsittämättömänä sen kuinka pelokasta, vähäistäkin riskiä karttavaa, ja konservatiivista yritysjohtamista Suomi on täynnä. Monet syyttävät nykyistä maan hallitusta poliittisen johtajuuden puutteesta ja heikosta tahdosta toteuttaa vaikeita asioita. Tämä voi olla totta, kuitenkin puuttuu sitä vahvaa johtajuutta ja voimakasta tahtoa erittäin merkittävästi ja näkyvästi myös elinkeinoelämästämme. Osakkeenomistajan näkökulmasta riskin ottaminen ja rahan häviäminen epäonnistuneeseen hankkeeseen ei ole yhtään sen pahempi asia kuin riskin välttäminen ja sitä kautta kilpailun häviäminen suoraan pahimman kilpailijan hyödyksi – molemmat ovat samalla viivalla, kilpailijalle häviäminen jopa pahempi tilanne. Molemmissa tilanteissa hölmöillään ja kilpailijan asema suhteessa sen kuin vahvistuu. Silti Suomessa lähes aina valitaan riskin äärimmäinen, pelkuruuteen asti ulottuva, karttaminen ja annetaan kilpailijan kääriä voitot kotiin asiakkaiden tarpeen muutoksesta ja markkinoiden liikkeistä. Samalla kun riskejä kartetaan, ei hankkeita myöskään toteuteta, ja kun ei ikinä toteuteta eikä siten epäonnistuta missään (paitsi toki mahdollisuuksien saavuttamisessa) niin ei myöskään opita mitään, saada kokemusta ja sitä kautta kyetä kehittämään toimintaa. Lean –ajattelu tarjoaa tähän haasteeseen tehokasta täsmälääkettä.
Leanin ajattelun perusprosessi on se että kaikki lähtee oppimisesta ja kaikki palaa takaisin oppimiseen. Tiivistettynä prosessi kulkee seuraavalla tavalla: (1) määritellään ensin oppimistavoite. Mitä meidän oikein tulisi oppia? Mikä hypoteesi vahvistaa? Mistä emme tiedä tarpeeksi? (2) Miten tämän oppimistavoitteen voimme itsellemme opettaa? Mitä tarkalleen meidän täytyy havainnoida ja mitata? Millä mittareilla saamme definitiivisen, tai tarpeeksi vahvan, todistuksen suuntaan tai toiseen? (3) kun mittarit ovat tiedossa; niin mitä me tarkalleen rakennamme? Millaisen kokeen teemme? Tämän jälkeen kun kolmivaiheinen suunnittelu on nopeasti tehty (yleensä tähän voi startup hankkeessa mennä 30 minuuttia). Niin on aika lähteä laboratoriosta ulos ja toteuttaa suunniteltu koe: (4) Ensin rakennetaan koe. Ja rakennetaan vain sellaista mikä tuottaa määritellyt mittarit ja datan. (5) Data mittaroidaan ja kootaan yhteen paikkaan. Niin määrällinen kuin laadullinenkin data. Se tehdään avoimeksi koko hankkeen ryhmän kesken, siten että kuka tahansa voi auditoida datan keräämisen tulokset ja oikeellisuuden koska haluaa. (6) Kun koe on pyörinyt loppuun ja data kerätty niin ryhmänä kokoonnumme lopuksi jälleen kerran oppimisen äärelle: tarkastelemme yhdessä onko testaamamme koe niin sanotusti “busted, plausible vai confirmed” (Mythbusters). Päätämme saimmeko tarpeeksi vahvan tuloksen jotta oppimistavoitteemme täyttyi vai jäikö oppimistavoite vielä sen verran mysteeriksi että pyöräytetään jatkokoe samasta aiheesta.
Nopeimmat firmat tekevät tuon 2 kertaa päivässä: kerran ennen lounasta ja kerran lounaan jälkeen. Nopeimmat softafirmat julkaisevat asiakkailleen asti 300 muutosta tuotteeseensa per päivä.
Lean metodologia on siis nopean oppimisen kurinalainen prosessi. Sen avulla on mahdollista nopeasti oppia voittajareseptit ja oivallukset jotka tuovat mukanaan voimakasta kasvua ja toiminnan uudistamista.
Jos kilpailijasi oppivat systemaattisesti ja todistetusti useita kertoja päivässä kokoajan lisää asiakkaiden tarpeista – niin mitä mahdollisuuksia yhtiölläsi on pärjätä heille jos oma oppimisen tahtinne on hidas ja perustuu pelkkään ”mustatuntuu” –tuntumaan?
On aika päivittää tietosi vastaamaan tätä päivää ja tutustua vakavasti Lean ajatteluun.
